為什么中國LED照明產(chǎn)業(yè)寡頭是“EMS”？
文章來源:恒光電器
發(fā)布時間:2014-03-24
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作者：LEDinside 資深分析師 王飛
在3月19日LEDinside上海分析會上，我講完中國未來的LED照明產(chǎn)業(yè)很有可能是以EMS為寡頭的一個格局，接下來被不少人問到為什么不是XXX，我想再整理一下我的邏輯，也歡迎關(guān)注我們的朋友發(fā)出更多的討論。
為什么是寡頭？
首先，我想要回到一點(diǎn)上來講，LED球泡燈，為什么是寡頭格局？傳統(tǒng)照明產(chǎn)業(yè)即使發(fā)展到相當(dāng)成熟到階段，市場上呈現(xiàn)出來幾大品牌并立的格局，但是整體來看，集中度仍然是很低的，仍然未能進(jìn)入到寡頭階段，只能說各個品牌有自己相對占優(yōu)的市場：
這其中一個限制來自傳統(tǒng)照明產(chǎn)業(yè)在制造上的顯著的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，超過一定的規(guī)模之后，生產(chǎn)的邊際成本不會再明顯下降，而管理上的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)開始凸顯。據(jù)我的觀察，這個邊界大概在1～5億RMB之間。5億以上的產(chǎn)值規(guī)模，仍然能有邊際成本下降的，就算是管理上很有方法的燈具制造企業(yè)了。包括飛利浦、OSRAM這些國際照明大品牌，如果去看他們的代工鏈的話，東歐和南歐的一些工廠是為了就近生產(chǎn)，但是即使在亞洲的代工廠，也是相當(dāng)?shù)姆稚ⅲ^三家以上的規(guī)模，已經(jīng)不完全是供應(yīng)鏈安全的考量，很大程度上也是來自傳統(tǒng)照明產(chǎn)品生產(chǎn)上的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
那上述企業(yè)為什么能夠做到20～40億規(guī)模的呢？我認(rèn)為它們主要的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的來源已經(jīng)不只是來自制造，而是在品牌和渠道上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，足夠的銷售量可以攤消掉不可以分割的、專用性極強(qiáng)的品牌打造和渠道建設(shè)費(fèi)用。當(dāng)時快速竄起，很多人不理解，制造上嚴(yán)重依賴代工廠，為什么可以這么快做到這么大。這正是吳長江的過人之處，丟大筆錢砸在廣告和渠道上，銷量沖起來之后回頭看，其實(shí)每個單品攤銷的廣告費(fèi)用并沒有多少。如果吳長江當(dāng)初固守制造業(yè)思維，恐怕今天也不過是中山古鎮(zhèn)上一個前店后廠的掛著綠色招牌的燈飾鋪?zhàn)印?/P>
再看LED照明時代的制造業(yè)，從整個產(chǎn)業(yè)鏈來看上游的晶體生長、化合物半導(dǎo)體生長、元器件封裝，照明產(chǎn)品，無一不是依賴高研發(fā)投入、高固定資產(chǎn)投入的產(chǎn)業(yè)，這類產(chǎn)業(yè)的特征就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益非常明顯，理論上來說，質(zhì)量，都是無限規(guī)模經(jīng)濟(jì)。看看半導(dǎo)體行業(yè)，規(guī)模幾乎等同于競爭力，通常只有行業(yè)第一才能賺錢，第二都只有勉強(qiáng)賺錢，到第三第四都是隨時等著整并的命運(yùn)。 LED照明時代的照明制造業(yè)，不可避免的半導(dǎo)體化。如果在光源和燈具制造環(huán)節(jié)再大量引入自動化，那么未來的競爭力來源將更加依賴于生產(chǎn)規(guī)模。在品牌和制造的雙重規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)之下，大企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)格局很快就會走向寡頭化。
為什么是“EMS”？
先說為什么是ETI（德豪潤達(dá)），為什么是“U”型戰(zhàn)略？
當(dāng)初德豪潤達(dá)不知深淺切入LED領(lǐng)域的時候，資本市場盲目的狂熱追捧，而當(dāng)交夠?qū)W費(fèi)想真正做點(diǎn)事情的時候，醫(yī)院led照明，市場仍然認(rèn)為是王冬雷在忽悠。這就像一個小孩子說要砸自己家玻璃，一堆人過來圍觀，還送上石子彈弓。看著這孩子把自家玻璃一片一片敲光了還一個勁叫好。
當(dāng)最后圍觀的人和這孩子發(fā)現(xiàn)熱鬧過后只剩一地的玻璃渣子的時候，都慌了四散而去。這孩子也發(fā)現(xiàn)自己錯了想掃掉玻璃渣子糊上窗戶的時候，然而卻已經(jīng)不再能抹去一個壞孩子的印象。對于德豪潤達(dá)，我相信一個業(yè)內(nèi)前輩講的初心論，意思是說LED芯片項(xiàng)目能不能做得成，要看最初的本心，質(zhì)量，如果真的是為了做事業(yè)，那么政府的補(bǔ)貼就是錦上添花，如果是為了拿補(bǔ)貼，那么補(bǔ)貼就是陷阱里面的那一塊誘人但并不管飽的肥肉。至于王董事長的初心，這個世界上恐怕只有他自己才知道，也只有他自己才能證明給世人看。我們作為產(chǎn)業(yè)變遷的旁觀者和目擊者，更多是期望很多年以后，能去講述一個勵志的成功跨界案例， led服裝照明，而不是一個盲目轉(zhuǎn)型投資失敗的教訓(xùn)。
當(dāng)然以上的插曲不會是ETI足以成為寡頭的原因，ETI的優(yōu)勢在于將這個最好的線下入口納入到整個德豪系，形成的ETI-NVC組合。德豪拓寬下游的自救行動，恰恰符合吳長江重新入主的愿景，能想到這招棋局并快速實(shí)施的，恐怕也只有王冬雷，深入其骨髓的對微笑曲線的篤信讓他比一眾圍觀者更加清楚的意識到NVC這三個字母的價值，而港股的低估值和的內(nèi)訌，為其提供了絕佳的機(jī)會。微笑曲線組合就是德豪系的“U”型戰(zhàn)略。
為什么這個組合厲害？這便要從縱向一體化的好處來理解，直觀來說，2013-2015年中國LED照明市場大局未定的時候，誰能搶到市場份額，誰就是未來的贏家。但是這就涉及到一個產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)之間和即期與未來的之間利潤的分配問題。
IKEA公司2013年在室內(nèi)LED替換燈具上快速崛起，甩開Philips和OSRAM兩大巨頭成為歐洲市場占有率最高的品牌，源于IKEA一開始以零毛利銷售LED光源也隨即熱賣。中國LED照明市場2014年也一定是一場慘烈的廝殺，產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的公司都將面對和上下游企業(yè)合作中頻密的價格博弈，但是要想贏，辦公照明，只有上下游攜起手來，今天不賺錢，明天不賺錢，后天賺大錢。用馬云都話說就是今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是大部分人都死在明天晚上，看不到后天的太陽。
而縱向一體化公司的優(yōu)勢就在于上下游為了未來，都先讓出利潤，取得市場份額，再去討論未來怎么賺錢。從和德豪潤達(dá)在北京新品發(fā)布會上高調(diào)宣布10億訂單來看，兩家公司顯然決然走上了低利潤強(qiáng)勢搶市場的不歸路。
再說為什么是木林森，為什么是“X”型戰(zhàn)略？
用微信發(fā)紅包不算互聯(lián)網(wǎng)思思維，裝修照明，最多是成功的利用互聯(lián)網(wǎng)事件做品牌營銷，木林森才是制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維。很多人不解木林森怎么做到產(chǎn)品賣那么便宜，還有20%以上的毛利。木林森內(nèi)部的工廠，分散成幾十個獨(dú)立的成本中心，每個成本中心就相當(dāng)于一個獨(dú)立的封裝廠，這種內(nèi)部競爭，某種程度上克服了管理的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。內(nèi)部多家封裝廠分?jǐn)傞_發(fā)成本，同時集中購買團(tuán)購關(guān)鍵原材料，足以吸收大量上游產(chǎn)能，對上游具備強(qiáng)大的采購議價能力。而面對下游客戶數(shù)量眾多又極為分散，木林森因此具有極強(qiáng)的銷售議價能力。當(dāng)對客戶木林森又做到充分讓利的時候，因?yàn)楫a(chǎn)品性價比優(yōu)勢極強(qiáng)，客戶甚至愿意預(yù)付款包產(chǎn)能，將客戶和木林森的利益更加緊密的綁在一起。這樣的占款能力，即使是有信譽(yù)背書，資產(chǎn)負(fù)債表透明，股票還可以抵押的上市公司也望塵莫及。
這些客戶名字是不是看起來都很陌生？陌生那就對了，因?yàn)槟玖稚⻊?wù)的正式這些名不見經(jīng)傳的土豪企業(yè)，這些企業(yè)一年銷售額幾個億的不在少數(shù)，對木林森的采購也是一年數(shù)千萬元，而木林森有成百上千家這樣的客戶。我們還在覺得木林森是土豪的時候，木林森已經(jīng)和真正的土豪做了很久的朋友。對這些客戶來說，企業(yè)資訊，木林森能提供比自己做還便宜的產(chǎn)品，而且木林森承擔(dān)大部分的設(shè)備投資的風(fēng)險的時候，CE認(rèn)證，為什么不和木林森合作？
很多人現(xiàn)在喜歡講互聯(lián)網(wǎng)思維，以為搞個電子商務(wù)網(wǎng)站就是互聯(lián)網(wǎng)，搞微信微博就移動互聯(lián)網(wǎng)，用微信發(fā)個紅包，更是被當(dāng)成互聯(lián)網(wǎng)思維的教父一樣崇拜。實(shí)際上， led質(zhì)量，我理解的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么呢？就是集合眾人的力量，去做成通常單個人，單個企業(yè)做不到的事情，而且你得是用很低的交易成本去做這件事。而木林森正是這樣做的，單純以一個封裝廠，在產(chǎn)業(yè)鏈中的價值非常有限，但是木林森用螞蟻軍團(tuán)的做法，集合了大量體積微小，單獨(dú)生存非常困難的中小供應(yīng)商和中小客戶。而內(nèi)部的制造體系也化整為零，即保持整個集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，但是又不失去每個生產(chǎn)中心的靈活性。木林森才是真正的制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的踐行者。
如果說德豪潤達(dá)在打造的是一條生態(tài)鏈，室外照明，裝修照明，那么木林森構(gòu)筑的是一個生態(tài)圈，而生態(tài)圈是不會被輕易打敗的。
木林森正是在這個“X”型生態(tài)圈最中間的交接點(diǎn)，銜接上下游的產(chǎn)品流，現(xiàn)金流，資訊流，做著讓競爭對手害怕的事情。而“X”的另一層含義在于其未知，在于其不確定性。而去年以來，電工照明，將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到照明領(lǐng)域的木林森正在依托其封裝領(lǐng)域的優(yōu)勢復(fù)制其商業(yè)模式，以其“夠好就是好”的理念，把大量平價產(chǎn)品推向中國廣袤的終端市場，想想都覺得很可怕。
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